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Tino M. Böhler, M.A.,
Jahrgang 1963,
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Wen macht das Internet doof und wen schlau? Oder: Auf dem Weg zum Information Worker!

Versuchte der Spiegel in seiner August-Ausgabe 33/2008 auf die Frage „Macht das Internet doof?“ Antworten zu geben, so referierte Telekom-Chef René Obermann in der Sächsischen Zeitung vom 3. September 2008 auf einer DIN A3-Seite zum gleichen Thema. Die Antworten sind nachzulesen, sind aber eigentlich nicht so wichtig. So geht es bei dieser Frage für Obermann doch um sein tägliches Brot, das sicher nicht doof machen kann. Und der Spiegel bringt wie immer so viele Aspekte ins Spiel, dass man nach der Lektüre genauso schlau oder doof (!) wie davor ist. Das macht aber auch nichts, denn: die Frage muss anders gestellt werden: „Wen macht das Internet doof, wen schlau?“ Das Internet ist ein Medium – ganz gleich wie sehr dieses Medium wie vielleicht kein zweites unsere Welt und unsere globale Gesellschaft in allen Bereichen verändert hat – zum Guten und zum Schlechten. Das Internet ist ein Medium. Wie ein Buch. Ein Film. Ein Mobil-Telefon – das mitunter zum Sprengsatz taugt. Oder das Radio, das es in der Zeit von 1933 bis 1945 hierzulande zu trauriger Berühmtheit brachte. Und erst der Computer, der bekanntlich nach den Deutschrockern von Spliff doof ist. Die Reihe wäre schier endlos fortzusetzen. Doch wir sind hier schon auf der richtigen Fährte.

Es ist nie ein Medium, das doof oder schlau macht, sondern der gekonnte Umgang mit diesem. Manche Intelligenzforscher beschreiben die Ausprägung von Intelligenz in der Fähigkeit, die Lücken und die schwarzen Löcher im eigenen Wissen zu erkennen – und diese zu füllen, wie auch immer. Und da sind wir wieder beim Internet: diese Lücken werden zwangsläufig immer größer werden: Die Menge der zu verarbeitenden Informationen wächst ständig. Von 1990 bis heute sprechen Experten von einer Verfünffachung der zur verarbeitenden Informationen. Das heißt doch im Klartext, über Macht und Ohnmacht oder über Wissen und Unwissen entscheidet nicht das Medium Internet, sondern der persönliche Umgang mit ihm beispielsweise bei der Recherche nach Informationen und die dazu verfügbaren Instrumente.

Was auf die Privatsphäre zutrifft rund um Wikipedia, Facebook, YouToube oder MySpace gilt natürlich in der Arbeitswelt noch viel mehr. In einem Kommentar von Nora Miethke in der Sächsischen Zeitung über den Exportweltmeister ‚Deutschland’ war mal folgendes zu lesen: „[…] Statt sich vor dem asiatischen Konkurrenten zu fürchten, sollten Manager und Wirtschaftspolitiker sich lieber den Kopf über die Struktur des Außenhandels zerbrechen. Die wichtigsten Exportbranchen sind der Automobilbau und der Maschinenbau. Am schnellsten wächst jedoch der Handel mit Dienstleistungen und wissensintensiven Produkten. Da fallt Deutschland hinter China und den USA zurück. Entscheidend für die Zukunft ist die Fähigkeit, innovative Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Das erfordert hohe Investitionen in Forschung und Entwicklung […]“ Besonders interessant sind hier der Aspekt der ‚wissensintensiven Produkte’ und die Forderung nach mehr Geld für Forschung und Entwicklung. Denn in der Arbeitswelt vollzieht sich seit Jahren ein Wandel, und das auf dem Hintergrund eines globalen, hart umkämpften Wettbewerbs: auf der einen Seite steigt die Komplexität der Aufgabenstellungen – als Endprodukt stehen dann eben diese wissensintensive Produkte – gerade in forschung- und entwicklungsintensiven Abteilungen mit hochqualifizierten Mitarbeitern. Auf der anderen Seite arbeiten immer mehr Menschen in Teams an ein und derselben Aufgabe. Die Arbeitswelt in der Ära Enterprise 2.0, 3.0, 4.0 usw. ändert sich grundlegend, die Komplexität der alltäglichen Aufgabenstellungen erfordert den permanenten (online) Zugriff auf aktuelle Arbeitsstände und die direkte Kommunikation mit Kollegen. Dieser Wandel fordert neue Formen der Collaboration und neue IT-Instrumente und damit auch die dazu nötigen Investitionen.

Im Kontext der Entwicklung und Schaffung wissensintensiver Produkte und Dienstleistungen ist heute ein einzelner Mitarbeiter überfordert, weil er die große Menge an Informationen nicht mehr alleine verarbeiten kann bzw. weil er die Zeit dazu auch nie und nimmer hätte. Man denke hier an umfangreiche Dokumentationen oder Handbücher zu Maschinen oder zu IT-Lösungen, an Ausschreibungen und an Angebote. Zur Erstellung solcher Dokumente mit komplexem Inhalt bedarf es a) der Recherche des Einzelnen von bereits vorhandener Informationen und b) dem Zusammentragen der relevanten Informationen zu einem Dokument dann wieder in Teamarbeit. So ist denn auch die Organisationsstruktur der meisten Unternehmen heute schon durch eine stark verteilte Teamstruktur geprägt. Die Mitarbeiter eines Fachbereichs sind über mehrere Standorte verteilt, arbeiten in wechselnden Projektteams. Dazu kommt die Tendenz, externe Partner oder freie Mitarbeiter nahtlos in die Teams und deren Arbeitsprozesse zu integrieren. Die Leistungsfähigkeit verteilter Teams ist insbesondere von der verfügbaren Infrastruktur abhängig, um verteilt qualitativ hochwertige Ergebnisse zu produzieren, sich abzustimmen und die gemeinsamen Ziele sowie Arbeiten koordinieren zu können. So stehen heute schon entsprechende Tools und Lösungen bereit, die speziell für die Anforderungen des Managements und der Arbeitsprozesse verteilter Teams und Fachbereiche entwickelt wurden. Im Idealfall kann also jeder Teamarbeiter Dokumente und andere Informationen im Intranet oder Extranet für sein Team oder für ein größeres Auditorium publizieren und für den Zugriff legitimieren. Das Beispiel ‚Angebotserstellung’ soll das Gesagte verdeutlichen: Ein Angebot setzt sich aus einer Vielzahl von Einzel-Dokumenten unterschiedlicher Autoren aus verschiedenen Abteilungen (Marketing, Produktmanagement, Rechtsabteilung, Produktion) zusammen: Angebotskonzept, Vertrag, AGBs, Produktspezifikationen, Skizzen, Preisliste u.v.m. All diese Dokumente sind an einer Stelle, stets aktuell und rund um die Uhr verfügbar. Das sollte heute auch so ein, denn die Mitarbeiter sind in ihren Tätigkeitsbereichen lange nicht mehr so funktional voneinander getrennt wie noch vor Jahren. Bei solchen Erstellungsprozessen, bei der Produktion von komplexen Inhalten handelt sich also um echte Projektarbeit, die nicht – wie früher – nach Abteilungen getrennt von statten geht.

Der Planungsprozess selbst wird von EPM-Systemen (Enterprise Project Management), die Verwaltung der Ergebnisse schließlich von DMS-Systemen (Dokumenten-Management) unterstützt. Diese beiden System-Welten haben erst einmal nichts miteinander zu tun und für die dazwischen liegende Inhaltsproduktion gab es bis dato auch keine entsprechende IT-Unterstützung. Verschiedene IT-Lösungen hingegen unterstützen heute diesen Prozess von der Planung über die Produktion bis hin zur Verwaltung und Archivierung von solch komplexen Inhalten – und das alles innerhalb des laufenden Betriebs und der gewohnten IT-Umgebung sowie mit den vorhandenen DMS- und E-Mail-Systemen. In der Vergangenheit wurde diese Art der Inhaltsproduktion – Redaktionssysteme von Verlagen einmal ausgenommen – fast ausschließlich per E-Mail unterstützt und überhaupt ermöglicht – inklusiver aller dazugehörigen Probleme wie etwa Dubletten, Fehlersuche und Zeitverlust.

Beispielsweise kann eine Angebotserstellung eines Maschinen- und Anlagenbauers nach Vorlage der Ausschreibung kann – inkl. Vorentwicklungen und Konzeption – bis zu 100.000 Euro verschlingen: und dieser Invest ist zu bewältigen, ohne auch nur 1 Euro verdient zu haben. Diese hohe Summe ist zwangsläufige die unangenehme Folge von doppelt ausgeführten Arbeiten, von unklarer Abstimmung und Koordination, sprich: von schlechter Organisation, oft bedingt durch das Fehlen entsprechender Technologie und Tools. Jedoch kann dieser Team-Prozess durch innovative Lösungen heute beschleunigt, die Kosten deutlich reduziert und damit ein Unternehmen wettbewerbsfähig(er) gemacht werden. Es ist wie in einem virtuellen Büro; dort werden – wie auch in einem ‚realen’ Büro – im Team Abstimmungen getroffen, Pläne entworfen, Aufgaben verteilt. Doch dabei sind alle relevanten Informationen in digitaler Form nur einmal vorhanden, sprich: einzelne Mitglieder dieses Team(-Offices) greifen denn auch immer auf dieselbe, aktuelle Version eines Dokumentes zu. Das Alles hat angenehmerweise ein strukturiertes Arbeiten und im Endergebnis auch ein strukturiertes Dokument, einen strukturierten Inhalt zur Folge, der jederzeit im Unternehmen wieder verwertbar ist. Die dahinter stehende Idee der virtuellen Teams existiert schon länger, wurde aber in der Vergangenheit nicht auf diese Weise und entlang der ganzen ‚Supply Chain’ bei der Produktion komplexer Inhalte von entsprechenden IT-Technologien und –Systemen unterstützt.

Die tägliche Arbeit des ‚Wissensarbeiters’ in einem virtuellen Office besteht genau darin, dass er in einem oder gar in mehreren Projekten dieser Art involviert ist. An seinem Arbeitsplatz, also etwa Outlook, sieht der Wissensarbeiter auf einen Blick sein Team, die Aufgaben, die Informationen, den Fortgang eines Projekts, aber nicht im Sinne eines ‚personal outlook’, sondern auf das Team und seine Mitglieder verteilt. Und genau in dieser Umgebung wird der Prozess der Produktion komplexer Inhalte – der in der Realität z.T. noch sehr chaotisch verläuft – optimiert. Damit einher geht auch die Zunahme der Kreativität, weil wesentlich mehr Personen an diesem Prozess beteiligt sein können – ohne Verlust der Struktur und Qualität des Ergebnisses.

Dieser ‚Information Worker-Ansatz’ basiert auf der Annahme, dass die Hauptwertschöpfung heute darin besteht, Lösungen und neue Inhalte zu generieren und nicht in der Abwicklung von Routineprozessen. Die Frage lautet: Wie ich kann ich diese Inhaltsproduktion im Team optimieren? Heute werden beispielsweise im Softwareumfeld Projektdokumentationen im Team schon über Wikis erstellt, so dass jedes Mitglied in Echtzeit den Arbeitsstand der anderen Mitglieder einsehen kann. Für komplexere Aufgaben wäre dann etwa die SharePoint-Technologie einsetzbar, auf deren Basis man planen sowie Workflows im Hintergrund zur Absicherung einsetzen kann, dazu kommen noch Schnittstellen etwa in die Archivierung und zum Reporting.

Diese Art des Arbeitens – Erstellen komplexer Inhalte – geschieht auch nie asynchron. Verläuft beispielsweise eine Videokonferenz noch synchron, so werden die anschließenden to-dos und Aufgaben heute in E-Mails und Telefonaten wieder asynchron bearbeitet. Der Information Worker von morgen geht zwar nach eine Videokonferenz auch wieder ‚alleine’ in sein Büro, doch greift er synchron mit seinen Kollegen auf das gemeinsame Dokument zu: es gibt keinen Bruch mehr, es gibt keine asynchronen Momente mehr, was einen Gewinn an Effektivität, Zeit sowie an Struktur und Qualität des Endproduktes bedeutet.

Und der Information Worker ist heute schon überall dort zu finden bzw. wird dort zu finden sein, wo neben einer niedrigen Fertigungstiefe Kreativität, Innovation und konzeptionelles Arbeiten an der Tagesordnung sind. Beispiele hierfür sind die klassischen Ingenieurstätigkeiten (Konstruktion, Entwicklung, Engineering, Design u.a.) im Maschinen- und Anlagenbauumfeld sowie Strategieentwicklung und Zukunfts-Management. Völlig ausgedient haben dürfte hingegen der Typ Mitarbeiter, der sich für eine Aufgabe still und heimlich für ein paar Tage oder Wochen in sein ‚Kämmerlein’ zurückzieht und im Anschluss daran sein Ergebnis präsentieren wird.

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