Gibt es noch Geld für die Finanzierung von Immobilien? Auf der Expo Real dieses Jahres in München war das beherrschende Thema in der Branche, ob die Banken für Realisierung von Bauprojekten überhaupt noch Kredite bereitstellen können. Als Folgen der Finanzkrise und der Staatsüberschuldungen in Europa und der USA, drohender Staatsbankrotte und der damit verbundenen Abschreibungen von Staatsanleihen gerät die Kreditwirtschaft immer tiefer in die Defensive. Das Eigenkapital muss gestärkt und Vorsorge zur Vermeidung der eigenen Insolvenz getroffen werden. Betroffen sind fast alle überregional bekannten Großbanken in Europa.

Gespräche mit deutschen Banken auf der Expo Real ergaben, dass im Moment äußerste Zurückhaltung bei der Finanzierung von größeren Bauvorhaben gegeben ist. Einige Immobilieninvestoren vermeldeten, dass sie ihre nächsten Projekte bis zu 100 Prozent aus Eigenkapital finanzieren müssen, in der Hoffnung auf eine schnelle Verwertung und ausreichende Rendite. Es droht der Todesstoß für den gewerblichen Immobilienmarkt!

„Vertrauen“ war das Schlüsselwort in vielen Gesprächsrunden. Basel II und Basel III sind der formale Rahmen für die Einschätzung der Kreditwürdigkeit, doch die persönliche Erfahrung mit Investoren entscheidet wieder mehr. Wurden bisher die vereinbarten Budgetrahmen und Termine eingehalten, waren Nachfinanzierungen notwendig und wurden die versprochenen Renditen erreicht. Diese Themen rücken in den Mittelgrund der Risikobewertung. Transparenz und Risikovorkehrung sind von den Investoren, Bauträgern und der Immobilienwirtschaft gefragt. Plötzlich werden Themen wichtig, die angesichts der historischen Erfahrungen und stetig steigenden Immobilienpreise bisher links liegen gelassen wurden.

So war auf der Expo Real auch der Andrang bei Controlling Spezialisten wie der Freiburger wiko Bausoftware GmbH groß. Aus der Not heraus ist vor allem die Nachfrage nach deren Softwarelösung für Investitions- und Baukostencontrolling sprunghaft gestiegen. Es reichen nicht mehr die klassischen vier Stufen der Kostenplanung, welche der Architekt mehr oder weniger mühsam erbringt. Die Mittelplanung, sprich die Entwicklung der Urspungsbudgets und nachträglichen Änderungen  muss nachvollziehbar und stets aktuell sein. Dem gegenübergestellt muss deutlich werden, wie die Mittel in Obligos, Verträgen und laufenden Ausgaben gebunden, geflossen und zu erwarten sind. Im Mittelpunkt stehen hier die Baubuchhaltung und das Vertragsmanagement. Kostenberichte müssen zu jedem Zeitpunkt transparent und mit Blick auf die Kostenprognose verfügbar sein.

Kostennachweise nach unterschiedlichen Kriterien wie Wohneinheiten, Grund-. Und Mieterausbau, Finanzierungsquellen und anderen Kriterien müssen durch mitlaufende Kontierungen den Stand und die Prognose der Baukosten auch aus diesen Blickwinkeln ermöglichen. Selbst bisherige „Randbereiche“ wie die Verfolgung von Einbehalten und Bürgschaften  gewinnt Bedeutung, die bisher vernachlässigten 2 bis 3 Prozent Garantieverluste entscheiden heute über die Rendite. Aufgaben, die heute auch trotz aller teuren Customizing Bemühungen in den großen ERP-Systemen nur ungenügend umgesetzt werden konnten und nun häufig auch ergänzend zu diesen Systemen mit wiko gelöst werden. Aber auch das strategische Immobilien Portfolio Management ist ein großes Thema geworden. Welche Nutzungs- und  Verwertungsszenarien führen zu welchen Investitionen, welchen Erlösen und welchen Kosten und Erträgen über einen längeren Planungszeitraum.

Welches Fachpublikum war mit diesem plötzlich erwachten Interesse an praxisbezogenen Controlling Lösungen auf der Expo Real vertreten? Sowohl private und gewerbliche Investoren, Bauherrenvertreter, Projektsteuerer, Planer als auch Vertreter aus Bauverwaltungen, öffentlicher Liegenschafts- und Gebäudemanager wie aus Industrie und Handel. Völlig neu war, dass eine erste große internationale Geschäftsbank mit dem Anliegen vor Ort war, sowohl das interne Controlling von Baumaßnahmen wie auch die Freigabe von Kreditmittel an Kreditnehmer  mit modernen Controlling Methoden steuern zu wollen.

Investitions- und Baukostencontrolling wird nichts an der gegenwärtigen Krise der  Immobilienfinanzierung lösen können. Vorausschau, Vertrauen und Transparenz werden aber im individuellen Fall über eine Kreditwürdigkeit entscheiden. Auch die großen Unternehmensberatungen rüsten sich, um hier ihren Kunden eine Ausweg aus der misslichen Lage anbieten zu können. Die betreffenden Unternehmen sollten sich jetzt kümmern, um im Wettbewerb um die Finanzierung den entscheidenden Vorsprung im Vertrauen der Kapitalgeber zu haben, der für Ihr individuelles Projekt die Finanzierung sichert.

Gastbeitrag von Rainer Trendelenburg, Geschäftsführer wiko Bausoftware GmbH, Freiburg

Beispiele über die erfolgreiche Einführung eines Ressourcenmanagements sind rar. Viele Organisationen kommen nach jahrelangen Anstrengungen zum Ergebnis, dass eine effiziente Ressourcensteuerung wohl akademischer Anspruch bleibt. Die Mitarbeiter sind nach mehreren Versuchen für keinen neuen Anlauf mehr zu motivieren. Aufwand und Nutzen stehen wohl in keinem vernünftigen Verhältnis. Die Gründe hierfür liegen in der Wahl ungeeigneter Methoden und Implementierungsmodelle. Dieser Artikel beschreibt, wie realistische Ziele formuliert und erreicht werden können. Es werden Empfehlungen zu Auswahl von Methoden und Werkzeugen sowie für die Implementierung ausgesprochen. Unter Beachtung solcher Rahmenbedingungen gelingt auch die Einführung und Weiterentwicklung eines ganzheitlichen und standortübergreifenden Ressourcenmanagements in mittleren und großen Organisationen.

Löst ein Werkzeug die Probleme?

Der Artikel beschränkt sich auf das personenbezogene Ressourcenmanagement in Projekten. Die Grundlagen lassen sich jedoch auch auf andere Ressourcenplanungen übertragen. Der Konkurrenzkampf um ausreichende und qualifizierte Ressourcen gehört in den meisten Organisationen zum Arbeitsalltag. Dementsprechend sind die Leistungsträger sensibilisiert und verbinden unangenehme Erfahrungen mit diesem Thema. Da liegt es nahe, nach Werkzeugen zu suchen, welche dieses Problem scheinbar lösen können. Leider wird oft übersehen, dass ein Werkzeug kein Problem lösen kann, sondern eine solche Lösung bei geeigneter Anwendung nur unterstützen kann. Dies führt zu einer unrealistischen Erwartungshaltung und Anforderungen bei der Methodenauswahl, welche von vornherein zum Scheitern eines erfolgreichen Ressourcenmanagements führen.

Organisation und Prozesse

Ein ganzheitliches Ressourcenmanagement ist in der Regel projekt- und linienübergreifend und muss somit eine Matrixfunktion erfüllen. Damit ist nicht mehr der Projektleiter allein für den Ressourceneinsatz verantwortlich, sondern die Zuweisung zu den Projekten muss aus dem Blickwinkel der Linienverantwortlichen unter Berücksichtigung der Verfügbarkeit und Auslastung erfolgen. Auch aus Sicht der Unternehmensführung muss eine Priorisierung nach strategischen und wirtschaftlichen Kriterien erfolgen.

Zwei Ansätze sind geeignet diese Matrix in der Organisation umzusetzen. Nach dem einen Ansatz liegt die Verantwortung für die Ressourcenzuweisung bei den Linienverantwortlichen, welche in direkter Abstimmung mit den Projektverantwortlichen die Planung und Fortschreibung durchführen. Bei Konflikten werden typischer weise die Projektlenkungsausschüsse oder eine übergeordnete Linieninstanz beigezogen.

Der zweite Ansatz sieht eine eigene organisatorische Instanz für die Ressourcenplanung vor, die bei einem gegebenenfalls etablierten Projektoffice oder eigenständig in einer Stabsfunktion in geeigneter Hierarchieebene angesiedelt ist. Konfliktlösungen liegen dann in der Regel bei der verantwortlichen Führungskraft, welcher die Stabsstelle zugeordnet ist.

Im Rahmen genehmigter Ressourcenzuweisungen obliegt dann die detaillierte Personaleinsatzplanung dem Projektleiter, die aufgrund konkreter Aufgaben durchgeführt wird.

Detaillierungsgrad

Im Projektumfeld kann ein Ressourcenmanagement nie ein „Wirklichkeit“ abbilden. Es gilt der Grundsatz nur so genau zu planen, wie es zur Bewältigung von Konflikten und der Sicherstellung des Unternehmenserfolges unbedingt erforderlich ist. Häufig werden für die Konzeption und Systemevaluierung jedoch noch unerfahrene Mitarbeiter oder gar Diplomanten eingesetzt, die nach einem theoretischen Optimum streben, welches sich in der Praxis gar nicht umsetzen lässt. Es gilt genau abzuwägen welcher Nutzen einem höheren Planungsaufwand gegenübersteht. Gegebenenfalls erfüllt im ersten Schritt die Planung der Schlüsselprojekte auf Ebene der Mitarbeiterqualifikationen und in Monatssicht bereits 80% des Informationsbedarfs. Dieses Ziel lässt sich rasch umsetzen und bringt zeitnah die ersten positiven Ergebnisse. Auch die weitere Pflege der Planung lässt sich so mit vertretbarem Aufwand sicherstellen. Wo benötigt, sollt der Detaillierungsgrad jedoch partiell und schrittweise weiter skaliert werden können. So muss zur Disposition eines Servicetechnikers zum Beispiel die stündliche und persönliche Verfügbarkeit transparent sein.

Systemintegration und Systemauswahl

Grundsätzlich hilft eine hohe Integration der Managementsysteme und die weitgehend redundanzfreie Datenhaltung Prozesse und Kosten im Bereich der Informatik schlank zu halten. Jedoch zeigen die Erfahrungen, dass auch ein in der Theorie alles umfassendes ERP-System für den Einsatz in der eigenen Organisation Schwächen aufzeigt, die erhebliche Auswirkungen auf die Prozesse und Wirtschaftlichkeit haben. Ein Ressourcenmanagement muss sowohl eine Integration in das ERP-System als auch in das Portfolio und operative Projektmanagement gewährleisten. Hierbei sind jedoch Automatismen zu vermeiden, welche zum Beispiel eine ungewollte Veränderung der Ressourcenplanung durch spontane Änderung von Projektterminen oder Auftragsänderungen verursachen. Nur der bewusste Abstimmungsprozess zwischen den Beteiligten führt zu nachvollziehbaren Ergebnissen und auch der Voraussetzung, dass eine Verantwortung für die Ressourcenplanung auch wahrgenommen werden kann. Unter diesem Aspekt müssen in den meisten Fällen auch Verfahren für die automatisierte Ressourcenglättung äußerst kritisch betrachtet werden.

Ein Werkzeug für das Ressourcenmanagement muss unbedingt die gewünschten Ziele methodisch unterstützen. Die weit verbreitete Praxis, diese Ziele der Methodik eines ungenügenden Moduls einer bereits bestehenden ERP- oder Projektmanagementlösung anzupassen, führen zu den eingangs erwähnten Misserfolgen. Das Werkzeug sollte jedoch eine hohe Integration in die bereits vorhandene Systemumgebung ermöglichen.

Architektur und Methodik eines Ressourcentools

Das Ressourcentool muss eine Matrixorganisation abbilden können. Projekte werden häufig abteilungs-, oder sogar standort- und firmenübergreifend bearbeitet. Hierfür müssen einzelne Projektelemente unterschiedlichen Kostenstellen zugeordnet werden oder Innenaufträge vergeben werden können. Auch die Ressourcen sind unterschiedlichen Kostenstellen zugeordnet. So kann der Personaleinsatz projektbezogen geplant und nach Kostenstellen ausgewertet werden.

Abbildung 1: Matrixorganisation

In einer solchen Matrixorganisation ist in der Regel der Linienverantwortliche für die Breitstellung der Ressourcen und der Projektleiter für Kosten, Termine und Qualitäten zuständig. Damit diese Verantwortungen wahrgenommen werden können, ist zu empfehlen, dass die heute bei den meisten Projektmanagementprogrammen zwangsläufige Verknüpfung zwischen Ressourcen- und Terminplanung aufgehoben werden kann. Ein Projektleiter muss in die Lage versetzt werden mehrere Terminvarianten zu planen und kleinere Änderungen im Projektterminplan autark durchführen zu können, ohne jeweils automatisch den Ressourcenplan zu ändern. Ansonsten ändert sich die Planung schon bei kleineren Projektportfolios permanent und die Ressourcenverantwortlichen können ihre Verantwortung nicht wahrzunehmen.

Auch sollte es, gerade für die Portfolioplanung und für „What-If“-Szenarien, möglich sein eine große Ressourcenzuordnung zu Projekten vorzunehmen ohne vorweg zwingend einen differenzierten Terminplan aufstellen zu müssen. Selbstverständlich muss das eingesetzte Softwaretool Planabweichungen erkennen und die Planungen in einem bewussten Prozess wieder zu synchronisieren können.

Die Ressourcen sollten immer aus Sicht der Gesamtauslastung oder der Auslastung einzelner Unternehmensbereiche und Mitarbeiterqualifikationen erfolgen können. Hier unterstützt ein unternehmensweiter und projektübergreifender Ressourcendesktop.

Abbildung 2: Ressourcendesktop (Quelle: atolix GmbH)

In Abbildung 2 ist ein Beispiel aufgeführt, wie ein Ressourcendesktop aufgebaut sein kann. Die Perioden können nach Jahren, Quartalen bis zum einzelnen Tag skaliert werden. Der Ressourcenbedarf und die Auslastung sind in drei Balkendiagrammen dargestellt. Das obere Balkendiagramm zeigt den Ressourcenbedarf sowie die bereits zugeordneten Mitarbeiter für alle in die Planung einbezogenen Projekte. Das mittlere Balkendiagramm zeigt die Auslastung aller Ressourcen an. Diese Darstellung differenziert nach generisch, also nur nach Qualifikation oder Team, und nach konkreten Personen geplanten Ressourcen. Das untere Balkendiagramm zeigt die Auslastung einzelner Mitarbeiter an.

Anstelle des oberen Balkendiagramms kann ein konkreter Projektplan ausgewählt um per Drag und Drop die benötigten Ressourcen generisch oder als Personen zuzuweisen. Mit jeder Zuweisung wird die Sicht auf das Projekt und die Auslastung der Ressourcen aktualisiert.

Ressourcen sollten nicht immer zwingend über die gesamte Laufzeit eines Projekttasks zugeordnet werden müssen. Damit wird vermieden, dass der Projektstrukturplan unübersichtlich erweitert werden muss, nur um die Ressourcenzuordnung abbilden zu können. Unterschiedliche Zuordnungsregeln wie nach Zeiträumen, nach Tagesstunden oder nach Verfügbarkeit sollten zur Verfügung stehen. Jede Zuordnung wird automatisch auf Tagesstunden heruntergebrochen, so können die Daten in jeder Periodenskalierung dargestellt und auch effizient aktualisiert werden.

Abbildung 3: Dialogfenster für Ressourcenzuteilung (Quelle: atolix GmbH)

Für Analysen stehen umfangreiche Filter wie zum Beispiel Projektleiter, Kostenstellen, Skills etc. zur Verfügung. So kann jeder beliebige Unternehmensausschnitt betrachtet werden.

Für den einzelnen Mitarbeiter können Urlaubszeiten, Gemeinkostenanteile (z.B. für Besprechungen und Verwaltungsaufgaben) und Grundlasten für Kleinprojekte und Linienaufgaben hinterlegt werden. So kann die Ressourcenplanung auf die wichtigsten Projekte eingeschränkt und der Planungs- und Pflegeaufwand gering gehalten werden.

Ein Ressourcentool sollte als weitere Merkmale gewährleisten:

-          Über Systemeinstellungen sollte definiert werden können, welche Projekt in der Ressourcenplanung berücksichtigt werden sollen

-          Beliebige Portfolios weiterer Projekte sollten für eine Simulation zugeladen werden können

-          Es sollte definiert werden können auf welche Projektelemente eine Ressourcenplanung erfolgen soll. Damit kann der Projektplan wesentlich differenzierter als der Ressourcenplan gehalten werden.

-          Eine kostenorientierte Projektkalkulation sollte in eine zeitraumbezogene Ressourcenplanung überführt werden können

-          Den geplanten Ressourcen sollten die tatsächlich verbrauchten Ressourcen gegenüber gestellt werden können.

-          Eine Ressourcensuche und Zuordnung sollte auch über Skills erfolgen können

Sind den Projektelementen Erlöse und den Ressourcen Kostensätze zugeordnet kann, wie in Abbildung 3 dargestellt, aus der Ressourcenplanung auch sofort eine wirtschaftliche Projektvorschau abgeleitet werden.

Abbildung 4: Controllingcockpit, Projektvorschau

Implementierung

Die Implementierung einer Ressourcenplanung ist ein umfangreiches Organisationsprojekt. Oft wird die Meinung vertreten, man müsse lediglich die Projektleiter anhalten, künftig ihre Projektpläne mit Ressourcenzuordnungen zu versehen. Hierbei wird einerseits die Bedeutung des Ressourcenmanagements für die Unternehmenssteuerung und Organisation unterschätzt, andererseits etablieren sich keine Prozessstandards, die eine entsprechende Qualität der Planung gewährleisten.

Die Implementierung muss unter den Aspekten Methodik und Prozesse, Systemintegration, Datenerfassung und Schulung geplant werden. Gegebenenfalls ist zuerst eine Pilotierung für einen eingegrenzten Benutzerkreis durchzuführen, um für den weiteren Rollout robuste Rahmenbedingungen zu schaffen. Da der endgültige Kreis der betroffenen Mitarbeiter recht groß werden kann, sollten alle Fragestellungen soweit in kleinerem Kreis geklärt und verifiziert werden, dass nicht die Bereitschaft bereits unter dem Eindruck zahlreicher Änderungen während der Erstimplementierung leidet.

Die Begleitung der Implementierung sollte durch eine nicht in die operativen Prozesse eingebundene Führungskraft oder einen externen Consultant erfolgen. Ressourcenmanagement ist ein konfliktreiches Thema, die inhaltlichen Fragestellungen konkreter Projekte müssen unbedingt vom Implementierungsprozess unterschieden werden. Sonst droht sehr schnell das einzuführende Softwaretool zum Substitut anderer Problemstellungen zu geraten und es beginnen sich daran Unzufriedenheiten zu entwickeln, die eigentlich organisatorisch oder inhaltlich bedingt sind.

Die Planung sollte im ersten Schritt auf die wichtigsten Projekte beschränkt werden. Kleinere Projekte müssen nicht differenziert geplant und können auch über Grundlasten der Mitarbeiter berücksichtigt werden.

Sind alle Regeln definiert und hat ein repräsentativer Ist-Datenbestand die Robustheit der Methodik und Prozesse bestätigt, kann schrittweise der Rollout auf weitere Projekte und Mitarbeiter erfolgen. Mit der Implementierung geht in der Regel eine Organisationsentwicklung einher, die sich über mehrere Jahre erstrecken kann. Mit dem Vorliegen von Ist-Daten und Erfahrungswerten entwickelt sich die Ressourcenplanung zu einem Managementinstrument, welches seinen Nutzen für die vorausschauende Planung des Unternehmens und der Projekt voll entfalten kann.

Auf diesem Weg ist erfahrungsgemäß jedoch noch eine große Hürde zu nehmen. Ist die einmalige Erfassung des Projektportfolios und der Ressourcensituation bereits ein anspruchsvolles Projekt, liegt die eigentliche Herausforderung in der regelmäßigen und auf den Nutzen ausgerichteten Aktualisierung der Daten. Hier sind ein intensives Coaching der Anwender und der Aufbau eines effizienten Berichtswesens dringend zu empfehlen.

Zum Autor:

Dipl. Betriebswirt Rainer Trendelenburg (rt@wiko.de), Studium an der Hochschule für Wirtschaft in Heidelberg. Freiberufliche Tätigkeit für Züblin, Zürich und Geilinger, Winterthur. 1985 – 2000 Geschäftsführer der ods GmbH. Seit 2001 Geschäftsführer der wiko Bausoftware GmbH, Freiburg. Design und Implementierung von Controlling, Projektcontrolling und Multiprojektmanagement in ca. 650 Organisationen in Deutschland und der Schweiz. Mitglied der GPM; dort aktiv in der Fachgruppe Projektcontrolling.

Die Unternehmen in der Baubranche befinden sich im Wandel. Gerade die Ingenieur- und Architekturbüros sind gefordert, sich an die veränderten Marktbedingungen anzupassen.In Führungsseminaren an Architektenkammern wurden die Teilnehmer beispielsweise gefragt, mit welchen Alleinstellungsmerkmalen sie denn ihre Kunden heute zu erreichen glauben. 96 [!] Prozent der Antworten lauteten „Mit unserer guten Architektur.“ So viel zur Alleinstellung! Auf die Frage zu den eigenen Bedürfnissen waren die überwiegenden Antworten: mehr wirtschaftliche Sicherheit, weniger Risiken, schlussendlich, dass mehr vom Honorar übrig bleibt. Um aber am Markt bestehen und sich auch von den Mitbewerbern erfolgreich absetzen zu können, ist es dringend notwendig, den Wandel zu einem modernen Dienstleistungsunternehmen zu vollziehen.

Projektcontrolling war der erste, richtige Schritt

Das Projektcontrolling war bisher die Basis für eine zeitnahe Abrechnung der Projektleistungen und zur Überwachung der Wirtschaftlichkeit der einzelnen Projekte.Projektcontrolling sorgte für mehr Transparenz und lieferte bessere Informationen, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Doch Kostendruck, verschärfte Wettbewerbssituation, Fachkräftemangel, aber auch die veränderten Marktbedingungen fordern nun den Wandel in der gesamten Führungs- und Unternehmenskultur. Hierzu zählen Themen wie Nachforderungs-Management (Claim Management), Change Management und das damit verbundene betriebswirtschaftliche Grundverständnis, aber auch die notwendige Sensibilität aller beteiligten Mitarbeiter.

Unternehmen brauchen permanenten Verbesserungsprozess

Nur wer den Kunden vermitteln kann, dass gute Leistungen und auch laufende Veränderungen durch den Kunden ihren Preis haben, wird auch wirtschaftlich erfolgreich sein. Es ist hierzu notwendig Mitarbeiter aller Hierachiestufen in die Prozesse einzubinden und sie entsprechend auszubilden. Ein weiterer, wichtiger Erfolgsfaktor ist die Kombination aus ausgereiften Prozessen, guten Managementmethoden dem passenden Softwareeinsatz und der zugehörigen Unternehmenskultur. Weiter sollten sich Unternehmen immer wieder überprüfen und mittel- und langfristig einen permanenten Verbesserungsprozess etablieren.

amanit unterstützt die Kunden…

o mit Wirtschaftlichkeits- und Reifegradanalysen,

o bei der Auswertung von Kennzahlen,

o beim Benchmarking mit Vergleichswerten aus der Branche,

o bei der Ermittlung der optimalen Bürogröße unter Berücksichtigung der sprungfixen Kosten sowie

o bei der Auswertung der Ergebnisse der internen Strategiegespräche.

Fotos: www.grontmij.com

Die wiko Bausoftware GmbH, Spezialist für Projekt- und Unternehmenscontrolling in Architektur- und Ingenieurgesellschaften, bringt jetzt mit dem neuen Release wiko 5.1 ein leistungsstarkes Tool für Baukosten- und Investitionscontrolling sowie im dritten Quartal 2010 auch ein Modul (Release 5.2) für Immobilien-Portfoliomanagement auf den Markt. Im Gegensatz zur technischen Kostenplanung ermöglicht das Baukostencontrolling die Budgetierung, Vergabe und Nachverfolgung von Baumaßnahmen aus kaufmännischer Sicht. Kostennachweise nach unterschiedlichen Kontenplänen, die Abbildung der Finanzierung und Wirtschaftlichkeitsanalysen unterstützen bei Investitionsentscheidungen und der wirtschaftlichen Abwicklung der Projekte. wiko-Geschäftsführer Elko Kuyper zu den neuen Modulen: „Mit wiko-Baukostencontrolling und Immobilien-Portfoliomanagement gehen wir den nächsten Schritt und setzen damit unser langjähriges Engagement für wirtschaftlichen Planen und Bauen konsequent fort. Wir stützen uns dabei auf die Erfahrung von nicht weniger als 25 Jahren im Bereich betriebswirtschaftlicher Software für die Baubranche.“ Besonderen Wert habe man auf das Vertragsmanagement, Nachtragsmanagement und eine laufende Kostenprognose gelegt. Angesprochen sind Immobilienunternehmen, Investoren, Bauabteilungen aus Industrie, Handel und Finanz­wesen sowie Projektentwickler und -steuerer.

wiko-Investitions- und Baukostencontrolling

Steuert das Immobilien- bzw. das Immobilienportfolio-Management die Wirtschaftlichkeit der Handlungsalternativen lange vor dem Auslösen einer Maßnahme, beschäftigt sich das Investitions- und Baukostencontrolling mit der wirtschaftlichen Steuerung der Maßnahmen selbst. Grundlage des Investitions- und Baukostencontrolling sind die Budgetierung, das Vertragsmanagement sowie die hieraus resultierenden Rechnungen und Zahlungsströme. Zu einem Objekt müssen beliebig viele Maßnahmen abgebildet werden können, um zum Beispiel auch eine wirtschaftliche Begleitung eines Immobilien-Lebenszyklus zu gewährleisten. Damit wird dieses Instrument auch ein unverzichtbarer Bestandteil der Facility Management-Werkzeuge.

Zusammenfassung effizientes Baukostencontrolling (BC):

• BC schafft Vertrauen in eine professionelle Projektdurchführung und erleichtert in allen Phasen der Realisierung die Finanzierbarkeit der Maßnahmen.
• BC führt durch die Unterstützung des Vertragsmanagements und der Bauabrechnung zu deutlichen Einsparungen und der Einhaltung des Kostenrahmens.
• BC ermöglicht laufende Verwendungsnachweise.
• BC unterstützt in der Planungs- und Realisierungsphase durch Kostenprognosen und Wirtschaftlichkeitsanalysen alle wichtigen Investitionsentscheidungen.
• BC ist für Planer, für Projektsteuerer und für den Bauherren ein effizientes Instrument, welches sich bereits nach kürzester Zeit in Form einer professionellen Dienstleistung bzw. der Einsparungspotenziale bei den Baukosten amortisiert und das Vertrauen für eine solide Finanzierung der Baumaßnahme gewährleistet.

Ab Herbst 2010: wiko-Immobilien–Portfoliomanagement

Immobilien repräsentieren in der Regel einen hohen Vermögenswert, dessen Bemessung sich jedoch erst aus der Nutzung bzw. der Veräußerung ableitet. Der Gestehungs- oder Substanzwert spielt bei der Immobilienbewertung eine untergeordnete Rolle. Das wiko-Immobilien–Portfoliomanagement optimiert das Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen eines Immobilienbestandes bzw. den Investitionen in Immobilien und den Erlösen aus deren Verwertung. Insofern ist das Immobilien-Portfoliomanagement ein leistungsfähiges Instrument die Wirtschaftlichkeit und Kosten zu steuern, schon lange bevor Kosten mit einer konkreten Maßnahme oder Nutzungsänderung entstehen.

Profil wiko

Die Freiburger wiko Bausoftware GmbH, Spezialist für Projekt- und Unternehmenscontrolling, verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung im Bereich betriebswirtschaftlicher Software für die Baubranche. Mit wiko lassen sich Projekte in Architektur- und Ingenieurgesellschaften sowie in Immobilienunternehmen und Bauabteilungen aus Industrie, Handel und Finanzwesen wirtschaftlich und effizient planen und steuern. Neben dem Projektcontrolling und der Projektsteuerung stehen weitere Module für Baukosten- und Investitionscontrolling, Immobilien–Portfoliomanagement, HOAI, Dokumentation, Termin- und Ressourcenplanung, Leistungserfassung, Büroorganisation und Unternehmensplanung sowie Schnittstellen zu Finanz- und Office-Lösungen zur Verfügung. Insgesamt vertrauen heute über 650 erfolgreiche Kunden und 28.000 Anwender den Produkten der wiko Bausoftware GmbH, darunter große Büros wie Obermeyer Planen und Beraten, Bilfinger Berger und Grontmij A&T GmbH, öffentliche Bauverwaltungen wie der Landesbetrieb LBB Rheinland-Pfalz oder die Hochbauverwaltung Sachsen-Anhalt und mittlere Planungsbüros, wie beispielsweise die Kovacic Ingenieure aus Sigmaringen oder die bsi Ingenieurgesellschaft Dresden.