Die Liefersicherheit und die Ausweisung zuverlässiger Zweit‑ und Drittlieferquellen gehörten also in den letzten zwei Jahren zu den größten Herausforderungen. „Ständig notwendig ist es außerdem, den Zulieferern verlässliche Bedarfsprognosen zu geben, die entscheidend für die Planung und die zuverlässige Versorgung sind. Im Verbund mit den strikteren finanziellen Kontrollen, die es bei den Unternehmen seit der ‚Krise‘ gibt, zählt dies in der Zeit nach der Flaute zu den größten Herausforderungen beim Einkauf“, weiß Tony Astley, Texas Instruments, Business Operations Director, EMEA. Das Gros der Halbleiter-Hersteller ist nicht in Europa, sondern in Asien und den USA ansässig. Wer also potenzielle Supplier identifiziert und ein systematisches Risikomanagement implementiert hat, der hat in Krisenzeiten mehr Spielraum für Handlungsoptionen und sollte ohne gravierenden Zeitverzug auf Alternativlieferanten bei gleicher Qualität zurückgreifen können. ‚Second Source’ lautet in diesem Kontext das Schlüsselwort. „Ein zielgerichtetes, strategisches Risk Management ist beim Einkauf elektronischer Komponenten daher unabdingbar. Aus gutem Grund ist das Thema ‚Risikomanagement’ in vielen unserer jährlich mehr als BME-Fachveranstaltungen eines der Hauptthemen“, so Dr. Holger Hildebrandt, Hauptgeschäftsführer Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME). Die hohe Nachfrage führt zwangsläufig dazu, dass Rohstoffe für elektronische Bautei­le knapp werden. „Tantal, Platin und Gold waren noch nie so teuer wie heu­te. Solche Verkäufermärkte haben dar­über hinaus aus Sicht der Hersteller den Charme, Preiskorrekturen nach oben durchsetzen zu können, was letztlich al­le Kunden zu spüren bekommen“, so BuS elektronik-Einkaufschef von der Borch. Die Einkäufer versuchen natürlich den gestiegenen Bau­elementebedarfen der Kunden am Weltmarkt nachzukommen und sie mer­ken dabei tagtäglich, was Verknappung heißt. „Die Kunst lag darin“, erläutert von der Borch, „herauszufinden, welchen Weg die Ware vom Hersteller zum Distributor genommen hat und welche Mengen dann tatsächlich beim Besteller angekommen sind.“ Auf diesem Hintergrund hat BuS elektronik ein Lead Buyer-Konzept für alle Warengruppen eingeführt. Die jeweiligen Spezialisten können damit besser den Markt für ihr Segment verfolgen, bündeln und Lieferanten fokussieren. Hans-Peter von der Borch ergänzt: „Das Lieferantenmanagement spielt bei Aussagen zur Lieferfähigkeit und Preisgestaltung eine wichtige Rolle.“ Durch die neue Organisation, sprich die Aufteilung in Lead Buyer und operativen Einkauf, kann die Einkaufsmacht von BuS heute viel effektiver genutzt werden. Auch das hat einen entscheidenden Einfluss auf die Preisgestaltung bei BuS. Insgesamt hat sich der Stellenwert der BuS-Einkaufsabteilung deutlich erhöht. Bei bis zu 80 Prozent Materialanteil an allen Baugruppen „gerät der Anteil der Wertschöpfung eher in den Hintergrund. Der Einkaufspreis wird immer dominanter“ (von der Borch).

Bei Texas Instruments seien die betrieblichen Abläufe so gestaltet, dass man mit Auf‑ und Abwärtsbewegungen gleichermaßen gut fertig würde, Texas Instruments-Manager Tony Astley erläutert: „Einen Unterschied gibt es nur hinsichtlich der Prioritäten. Zwischen dem Jahr 2000 und der ‚Krise‘ in den Jahren 2008 und 2009 wurden wir Zeuge einer zunehmenden Globalisierung und Fragmentierung, denn die Produktion wurde geografisch verlagert und es entstand eine komplexere Lieferkette. 2009 dann wurde den Verantwortlichen bewusst, dass sie ihre Lieferkette nicht mehr im Blick hatten.“ Die Krise hat somit also die Schwächen derart fragmentierter Lieferketten bei der Unterstützung globaler Fertigungsstrategien deutlich gemacht. Seit 2009 sind die Unternehmen deshalb dabei, ihre Lieferketten transparenter zu gestalten, um sie – angepasst an die Nachfrage – besser kontrollieren zu können. „Wir erleben, wie die Industrie mehr und mehr auf diese als geschlossener Regelkreis implementierten Lieferketten umstellt, denn sie erleichtert Kunden und Zulieferern das Setzen der nötigen Prioritäten, um dem Bedarf gerecht zu werden“, sagt Tony Krauth, Texas Instruments, EMEA Procurement Manager.

Aktuell übersteigt noch immer die Nachfrage das Angebot – aber längst nicht mehr so drastisch wie im Frühjahr dieses Jahres, als der Atomunfall in Japan die generelle Allokationsproblematik in der Elektrotechnik-Industrie, dem IT-Sektor und der Automobil-Industrie noch verstärkt hatte. „Das Gros der Einkäufer, die Waren aus Japan beziehen, hatte in der Regel im engen Zusammenspiel mit ihren Suppliern aber ein gut funktionierendes Krisenmanagement aufgebaut. Beispielsweise hatten mehrere uns bekannte Automobilzulieferer abteilungsübergreifende Task Forces eingerichtet, um die OEMs auch weiter planmäßig beliefern zu können“, bilanziert BME-Hauptgeschäftsführer Hildebrandt. In diesem Kontext ist interessant,  dass auch der Stellenwert von Internet-Plattformen, wo Gebote auf Ware abgegeben werden können, (wieder) zugenommen hat. Elektronische Medien haben die klassische Ausschreibung dabei um neue Alternativen erweitert. Mit Ausschreibungen, Auktionen oder Biddings im Internet können Dienstleister und Unternehmen einbezogen werden, deren Existenz bis dato unbekannt war; die Steigerung der Markttransparenz ist die Folge. BME-Chef Hildebrandt erkennt hier einen aktuellen Trend: „Dank florierender Konjunktur investieren deutsche Unternehmen branchenübergreifend in diesem Jahr verstärkt in elektronische Beschaffungslösungen zur Optimierung der Geschäftsabläufe (E-Procurement). Und das mit gutem Grund: Die Unternehmen senken ihre Einstandskosten im Durchschnitt um 5 Prozent (beim Einsatz von Katalogsystemen), 5 Prozent (bei Ausschreibungslösungen) und 12 Prozent (bei Auktionslösungen). Hinzu kommt die Reduktion der Prozesskosten von durchschnittlich 25 Prozent (Katalogsystemen), 10 Prozent (Ausschreibungslösungen) und 5 Prozent (Auktionslösungen) sowie eine Reihe nicht direkt quantifizierbarer Erfolge wie die Erhöhung der Compliance.“ KMU würden dabei in ähnlichem Umfang profitieren, bei einigen Lösungen sogar mehr als Großunternehmen/Konzerne. Dies würden die aktuellen Ergebnisse des jährlich erhobenen „BME Stimmungsbarometers Elektronische Beschaffung 2011“ belegen.

Einen interessanten (Aus)-Weg aus Beschaffungskrisen zeigt das in Berlin ansässige Fraunhofer-Institut für Zuverlässigkeit und Mikrointegration (IZM) auf. Dabei geht es um Strategien zur Wiederverwendung elektronischer Baugruppen und Komponenten: Derzeit werden im IZM Methoden zur Abschätzung der Lebensdauer elektronischer Baugruppen sowie deren Anwendung im Lifecycle Information Module “LIM” entwickelt. Nutzungsabhängige Wartung sowie durch Restlebensdauervorhersagen Garantieaussagen für gebrauchte Produkte werden somit ermöglicht. Mit Hilfe einer automatischen Demontagelinie wird der Prozess für die qualitätsgesicherte Entnahme von Bauelementen optimiert: Einerseits können verstärkt wertvolle Komponenten, andererseits Leiterplatten aus Produktionsausschuss wieder verwendet werden. Die Pilotlinie ist modular aufgebaut aus Vorerkennung, Entlöten und Erkennungssystem zur Qualitätskontrolle. Die Anlage ist einsetzbar, um funktionstüchtige Bauelemente aus Produktionsausschuss zu entlöten für Neuprodukte, und um gebrauchte Bauelemente zum Reparieren gebrauchter Produkte sowie für die Herstellung niedrigpreisiger neuer Produkte zu gewinnen.

Ausblick: Der Einkauf von Elektronik zählt sicher zu den anspruchsvollsten Themenfeldern in der Materialwirtschaft: In den letzten Jahren haben die Anforderungen und die Erwartungen an die Elektronik-Einkäufer stark zugenommen. Der dynamische Elektronik-Markt ist durch ein konsequentes Wechselspiel von Angebot und Nachfrage gekennzeichnet. Zyklen mit hohen Frequenzen und Amplituden sind markttypisch, wie BME-Hauptgeschäftsführer Dr. Holger Hildebrandt ausführt: „An dieser Marktsituation wird sich aller Voraussicht auch mittelfristig wenig ändern. In der Elektroniksparte spielt das Netzwerk des Einkäufers, dessen Marktkenntnisse sowie das Fach-Know-how im Vergleich zu anderen Beschaffungsfeldern eine noch größere Rolle.“ Aufgrund der Komplexität der anspruchsvollen Materie sei für die Facheinkäufer eine stetige Herausforderung, sich mit Entwicklern und Lieferanten in fachlichen Diskussionen auf Augenhöhe zu bewegen.

„SAP hat ihre Realität, die SAP-Partner ihre und die DSAG und die Anwender wiederum haben ihre Realität“, brachte Prof. Dr. Karl Liebstückel, Vorstandsvorsitzender der Deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe (DSAG) e. V., die Ausgangssituation zu Beginn des DSAG-Jahreskongresses vielleicht etwas überspitzt, aber in der Sache auf den Punkt. „Aber“, so Liebstückel weiter, „wir wissen am besten, was Anwender brauchen und sorgen dafür, dass SAP davon erfährt und aktiv wird.“ Co-Vorstandschef von SAP Jim Hagemann Snabe gab in seiner Keynote die Sicht im Software-Konzern wieder: „Wir arbeiten in allen Bereichen eng mit unseren Kunden zusammen, da wir den Anspruch haben, genau die Lösungen zu liefern, die unsere Kunden erfolgreich machen.“ Die Positionen waren also auf dem Jahreskongress der DSAG e. V. in Leipzig  - mit einem Besucherrekord von über 3.900 Teilnehmern – von vorn herein klar. Die fünf Keynotes – darunter SAP-Chef Jim Snabes sehens- und hörenswerter Vortrag „Kundenzentrierte Innovation ist real“ – mehr als 200 Vorträge sowie die Ausstellung mit über 170 Partnern auf einer Fläche von 14.000 Quadratmetern bildeten drei Tage lang die Bühne für die Suche nach einer gemeinsamen Realität.

So standen denn auch in der Keynote des DSAG-Vorstands der Abgleich von Kundenerwartungen mit dem und eine bessere Einflussnahme auf das SAP-Produktportfolio ganz vorne auf der Agenda. Aktuelle Forderungen der DSAG zielen ab auf die Bereiche Technologie, Prozesse und Anwendungen, Branchen sowie die sensiblen Themen Service und Support – wo sich die DSAG nicht nur mehr Flexibilität bei der Inanspruchnahme von Leistungen im Support wünscht, sondern auch mehr Support für neue als für bestehende Produkte. Ressortübergreifend fordert die DSAG Klarheit und Planungssicherheit, wie es mit ERP 6.0 sowie und der SAP Business Suite weiter gehen wird bzw. wie die Roadmap aussieht: Die dabei wichtigste Antwort von Seiten SAP lautete: „SAP verlängert die Mainstream-Wartung!“ Was das bedeutet, verdeutlich Prof. Dr. Karl Liebstückel: “Die DSAG begrüßt, dass SAP die Mainstream-Wartung von SAP ERP 6.0 sowie den anderen Komponenten der SAP Business Suite 7.0 bis 2020 verlängert. Damit erhalten Anwender die gewünschte Planungs- und Investitionssicherheit. SAP hat die Forderungen der DSAG aufgenommen und ist diesen in zwei wichtigen Punkten nachgekommen.“ Auf der anderen Seite werden Innovationen, Verbesserungen und Weiterentwicklungen nun durch ein geändertes, vierteljährliches Auslieferungsverfahren von SAP schneller und häufiger zum Kunden kommen. Der Aufwand für die Implementierung der neuen Funktionen soll jedoch in Summe nicht größer sein als bisher mit den einmal jährlich ausgelieferten Enhancement Packages und sollte den laufenden Betrieb und die Innovationszyklen in Unternehmen berücksichtigen. Diese vierteljährlichen Packages betreffen sowohl funktionale sowie technische Innovationen einschließlich Mobility, In Memory, Cloud Computing und die Verbesserung der Benutzerfreundlichkeit. “In der geänderten Strategie zur Weiterentwicklung von SAP-Lösungen spiegelt sich die vor rund einem Jahr gestartete Initiative zur Einflussnahme wider, an der die DSAG als erste Anwendergruppe maßgeblich beteiligt war. Dieser Erfolg krönt das Engagement zahlreicher SAP-Anwender aus den verschiedenen Gremien der DSAG“, freut sich DSAG-Vorsitzender Liebstückel über diesen Meilenstein. „Die Innovationsstrategie der SAP und die daraus resultierenden neuen Wartungszeiten ermöglichen unseren Kunden eine bessere Planbarkeit ihrer SAP-Projekte und schnellere Umsetzung von Software-Erweiterungen“,  so Jim Hagemann Snabes Einschätzung dieser anwenderfreundlichen Entscheidung. Die Kunden der SAP könnten so noch produktiver arbeiten, die frei werdenden Ressourcen besser nutzen und ihren Geschäftsbetrieb insgesamt optimieren, so Snabe weiter.

Ganz konkrete Anforderungen formulierte auch das DSAG-Ressort Branchen, dazu Otto Schell, Mitglied des DSAG-Vorstands, Ressort Branchen, sowie Sprecher des Arbeitskreises Globalization: „Zum einen wollen wir Klarheit darüber, ob die Branchenlösungen als Kerngeschäft von SAP fortbestehen werden. Zum anderen wollen wir eindeutige Definitionen für ERP und komponen­tenübergreifende Lösungen.“ Und nicht zuletzt soll hier auch der Einfluss der DSAG‑Arbeitskreise im SAP-ECO-System (Enterprise Services Community) über so genannte Advisory Boards weiter gestärkt wer­den. Hier wird es in Zukunft bezüglich des SAP-Branchen-Portfolios zu einem direkten Austausch mit dem SAP Management kommen, um etwa die Stabilisierung von Branchenlösungen wie Banking und Medien, die Weiterentwicklung von Branchenlösungen wie Automotive oder die strategische Positionierung der Branchen innerhalb des SAP-Portfolios zu diskutieren.

Auch der DSAG-Bereich ‚Technologie’ will konkrete Antworten, wie etwa die SAP-Technologie­-Plattformen erneuert werden können, um die IT-Komplexität weiter zu verringern. Bei den Punkten ‚Mobility’ und mobile Infrastruktur interessiert die DSAG vor allem, wie entsprechende (mobile) Lösungen ohne großen Aufwand einsetzbar sind. In Bezug auf die viel versprechende In-Memory-Technologie stellt sich die Frage, ob es sich ‚nur’ um ein Tool oder einen Paradigmenwechsel handelt. Doch Jim Snabe ist sich hier sicher: „Mit In-Memory Computing können größte Datenmengen in kürzester Zeit und kostengünstig analysiert und gleichzeitig die Komplexität der IT-Landschaft verringert werden. Und genau die Kombination aus unseren Core-Anwendungen (Business Suite, NetWeaver und BI) mit In-Memory Computing, Cloud Computing und Mobile-Lösungen wird unseren Kunden eine klaren Nutzen und Mehrwert verschaffen.“ Und nicht zuletzt damit auch SAP selbst. So nah können Realitäten beieinander liegen.

Der deutsche Markt für Server wächst wieder stark. Der Umsatz mit den Großrechnern soll im laufenden Jahr um rund 4 Prozent auf 2,1 Milliarden Euro steigen. Die verkaufte Stückzahl erhöht sich um 5 Prozent auf knapp 390.000 Rechner. Das gab der Hightech-Verband heute bekannt. „Hauptgrund für das Wachstum auf dem Server-Markt ist die Auflösung des Investitionsstaus. Aufgrund der guten Konjunkturlage investieren Unternehmen wieder in die Modernisierung ihrer Hightech-Systeme“, sagt BITKOM-Vizepräsident Volker Smid. Zudem gewinne die verstärkte Nutzung von serviceorientierter IT an Bedeutung. Diese erfordere neue Architekturkonzepte und mehr Flexibilität. Der Trend zu mehr Cloud-Betriebsmodellen und die wachsende Virtualisierung steigern den Bedarf nach leistungsstarken und gut ausgestatteten Rechenzentren.

In Deutschland werden aufgrund ihrer geringen Anschaffungskosten vor allem Standard-Server nachgefragt. Ein weiterer wesentlicher Wachstumstreiber ist das Geschäft mit so genannten Mainframe- und Blade-Servern. Grund sind die niedrigen Betriebskosten. Mainframe-Server sind komplexe Großrechner, deren Leistung weit über die typischer Server hinaus geht. Blade-Server nennt man eine Baugruppe unabhängiger Computersysteme, die modular in einem Gestell eingesetzt werden und die darin eingebauten Netzteile gemeinsam nutzen. Dies ist besonders effizient und ressourcenschonend.

Europaweit wird der Servermarkt sogar um 6,5 Prozent auf etwa 8,7 Milliarden Euro steigen. Der Absatz wird sich um 4,5 Prozent auf 1,8 Millionen Stück erhöhen. In Europa werden vor allem Mittelklasse- und High-End-Server stark nachgefragt. Für 2012 geht BITKOM für Deutschland und die EU von einem stabilen Markt aus.

Hinweis zur Datenquelle: Das European Information Technology Observatory (www.eito.com) liefert aktuelle Daten zu den weltweiten Märkten der Informationstechnologie, Telekommunikation und Unterhaltungselektronik. EITO ist ein Projekt der Bitkom Research GmbH. Das EITO arbeitet mit den Marktforschungsinstituten PAC, IDATE, IDC und GfK zusammen. (BITKOM)

Vor 30 Jahren kam der PC-Markt in Schwung. Am 12. August 1981 brachte IBM den ersten Personal Computer mit der Typenbezeichnung 5150 auf den Markt. Damit wurde erstmals ein Standard gesetzt, der die rasante Verbreitung von PCs in Unternehmen und Privathaushalten initiierte und den Grundstein für den Aufstieg von Microsoft und Intel legte. Eine Besonderheit dieses Rechners war sein modularer Aufbau: Neue Funktionen oder leistungsfähigere Komponenten konnten durch Steckkarten nachgerüstet werden. Zur starken Verbreitung trug auch das offene Konzept bei: Andere Hersteller durften die grundlegende Architektur ohne Lizenzabgaben nachbauen. Durch den modularen Aufbau und das offene Konzept entwickelte sich der IBM-PC schnell zu einem Standard.

Auch 30 Jahre und zahlreiche Geräte-Generationen später verkaufen sich PCs sehr gut. 2010 wurden nach Angaben von IDC weltweit 346,2 Millionen PCs abgesetzt. Das European Information Technology Observatory (EITO) kommt für Deutschland auf 13,7 Millionen verkaufte PCs, so viele wie nie zuvor. Auch für 2011 werden weitere Steigerungen vorausgesagt: Der weltweite PC-Absatz soll 2011 auf 405,9 Millionen PCs ansteigen. Für Deutschland prognostiziert EITO mit 15,4 Millionen verkauften PCs in diesem Jahr ebenfalls eine weitere Zunahme.

Während Commodore, Apple und Hewlett-Packard bereits seit Mitte der 70er Jahre kleinere Rechner im Markt hatten, startete IBM erst 1981, brachte damit aber den ganzen Markt in Schwung. Die Ingenieure griffen auf Standardbauteile zurück und benötigten für den 5150 nur wenige Monate Entwicklungszeit. Das Betriebssystem kaufte man von einem noch jungen Unternehmen zu: Microsoft. Dieses hatte zwar auch keine passende Software vorrätig, Bill Gates und Paul Allan erkannten jedoch die Bedeutung des IBM-Auftrags. Die beiden Microsoft-Gründer kauften Systemsoftware von anderen Entwicklern ein und lizensierten diese als PC-DOS 1.0 an IBM. Den Prozessor für den 5150 lieferte Intel. Diese Kombination wurde später als „Wintel“ bezeichnet. Der Grundstein für den Erfolg von Microsoft und Intel war damit gelegt. Bis heute wird ein Großteil der Personal Computer mit einem Betriebssystem von Microsoft und einem Prozessor von Intel ausgeliefert.

Aus heutiger Sicht erscheinen die Spezifikationen des 5150 spärlich: Der Anwender konnte auf eine Intel-CPU mit 4,7 MHz zurückgreifen. Als Arbeitsspeicher dienten, je nach Ausstattung, 16 oder 64 KB. Die Daten wurden auf 5,25 Zoll großen Disketten gespeichert. Das Betriebssystem lag nur auf einer Diskette vor, erst das Nachfolgemodell verfügte über eine Festplatte. Zwar war die technische Ausstattung durchschnittlich. Da es aber Office-Software wie die Tabellenkalkulation Lotus 1-2-3 für die neue Plattform gab, verbreitete sich der 5150 schnell in der Arbeitswelt. Personal Computer, denen das Attribut „IBM-kompatibel“ fehlte, ließen sich nach dem 5150 für lange Jahre nur noch mit Mühe verkaufen.

Info: http://www.bitkom.org

Gastbeitrag von Rainer Trendelenburg, Geschäftsführer wiko Bausoftware GmbH, Freiburg

Beispiele über die erfolgreiche Einführung eines Ressourcenmanagements sind rar. Viele Organisationen kommen nach jahrelangen Anstrengungen zum Ergebnis, dass eine effiziente Ressourcensteuerung wohl akademischer Anspruch bleibt. Die Mitarbeiter sind nach mehreren Versuchen für keinen neuen Anlauf mehr zu motivieren. Aufwand und Nutzen stehen wohl in keinem vernünftigen Verhältnis. Die Gründe hierfür liegen in der Wahl ungeeigneter Methoden und Implementierungsmodelle. Dieser Artikel beschreibt, wie realistische Ziele formuliert und erreicht werden können. Es werden Empfehlungen zu Auswahl von Methoden und Werkzeugen sowie für die Implementierung ausgesprochen. Unter Beachtung solcher Rahmenbedingungen gelingt auch die Einführung und Weiterentwicklung eines ganzheitlichen und standortübergreifenden Ressourcenmanagements in mittleren und großen Organisationen.

Löst ein Werkzeug die Probleme?

Der Artikel beschränkt sich auf das personenbezogene Ressourcenmanagement in Projekten. Die Grundlagen lassen sich jedoch auch auf andere Ressourcenplanungen übertragen. Der Konkurrenzkampf um ausreichende und qualifizierte Ressourcen gehört in den meisten Organisationen zum Arbeitsalltag. Dementsprechend sind die Leistungsträger sensibilisiert und verbinden unangenehme Erfahrungen mit diesem Thema. Da liegt es nahe, nach Werkzeugen zu suchen, welche dieses Problem scheinbar lösen können. Leider wird oft übersehen, dass ein Werkzeug kein Problem lösen kann, sondern eine solche Lösung bei geeigneter Anwendung nur unterstützen kann. Dies führt zu einer unrealistischen Erwartungshaltung und Anforderungen bei der Methodenauswahl, welche von vornherein zum Scheitern eines erfolgreichen Ressourcenmanagements führen.

Organisation und Prozesse

Ein ganzheitliches Ressourcenmanagement ist in der Regel projekt- und linienübergreifend und muss somit eine Matrixfunktion erfüllen. Damit ist nicht mehr der Projektleiter allein für den Ressourceneinsatz verantwortlich, sondern die Zuweisung zu den Projekten muss aus dem Blickwinkel der Linienverantwortlichen unter Berücksichtigung der Verfügbarkeit und Auslastung erfolgen. Auch aus Sicht der Unternehmensführung muss eine Priorisierung nach strategischen und wirtschaftlichen Kriterien erfolgen.

Zwei Ansätze sind geeignet diese Matrix in der Organisation umzusetzen. Nach dem einen Ansatz liegt die Verantwortung für die Ressourcenzuweisung bei den Linienverantwortlichen, welche in direkter Abstimmung mit den Projektverantwortlichen die Planung und Fortschreibung durchführen. Bei Konflikten werden typischer weise die Projektlenkungsausschüsse oder eine übergeordnete Linieninstanz beigezogen.

Der zweite Ansatz sieht eine eigene organisatorische Instanz für die Ressourcenplanung vor, die bei einem gegebenenfalls etablierten Projektoffice oder eigenständig in einer Stabsfunktion in geeigneter Hierarchieebene angesiedelt ist. Konfliktlösungen liegen dann in der Regel bei der verantwortlichen Führungskraft, welcher die Stabsstelle zugeordnet ist.

Im Rahmen genehmigter Ressourcenzuweisungen obliegt dann die detaillierte Personaleinsatzplanung dem Projektleiter, die aufgrund konkreter Aufgaben durchgeführt wird.

Detaillierungsgrad

Im Projektumfeld kann ein Ressourcenmanagement nie ein „Wirklichkeit“ abbilden. Es gilt der Grundsatz nur so genau zu planen, wie es zur Bewältigung von Konflikten und der Sicherstellung des Unternehmenserfolges unbedingt erforderlich ist. Häufig werden für die Konzeption und Systemevaluierung jedoch noch unerfahrene Mitarbeiter oder gar Diplomanten eingesetzt, die nach einem theoretischen Optimum streben, welches sich in der Praxis gar nicht umsetzen lässt. Es gilt genau abzuwägen welcher Nutzen einem höheren Planungsaufwand gegenübersteht. Gegebenenfalls erfüllt im ersten Schritt die Planung der Schlüsselprojekte auf Ebene der Mitarbeiterqualifikationen und in Monatssicht bereits 80% des Informationsbedarfs. Dieses Ziel lässt sich rasch umsetzen und bringt zeitnah die ersten positiven Ergebnisse. Auch die weitere Pflege der Planung lässt sich so mit vertretbarem Aufwand sicherstellen. Wo benötigt, sollt der Detaillierungsgrad jedoch partiell und schrittweise weiter skaliert werden können. So muss zur Disposition eines Servicetechnikers zum Beispiel die stündliche und persönliche Verfügbarkeit transparent sein.

Systemintegration und Systemauswahl

Grundsätzlich hilft eine hohe Integration der Managementsysteme und die weitgehend redundanzfreie Datenhaltung Prozesse und Kosten im Bereich der Informatik schlank zu halten. Jedoch zeigen die Erfahrungen, dass auch ein in der Theorie alles umfassendes ERP-System für den Einsatz in der eigenen Organisation Schwächen aufzeigt, die erhebliche Auswirkungen auf die Prozesse und Wirtschaftlichkeit haben. Ein Ressourcenmanagement muss sowohl eine Integration in das ERP-System als auch in das Portfolio und operative Projektmanagement gewährleisten. Hierbei sind jedoch Automatismen zu vermeiden, welche zum Beispiel eine ungewollte Veränderung der Ressourcenplanung durch spontane Änderung von Projektterminen oder Auftragsänderungen verursachen. Nur der bewusste Abstimmungsprozess zwischen den Beteiligten führt zu nachvollziehbaren Ergebnissen und auch der Voraussetzung, dass eine Verantwortung für die Ressourcenplanung auch wahrgenommen werden kann. Unter diesem Aspekt müssen in den meisten Fällen auch Verfahren für die automatisierte Ressourcenglättung äußerst kritisch betrachtet werden.

Ein Werkzeug für das Ressourcenmanagement muss unbedingt die gewünschten Ziele methodisch unterstützen. Die weit verbreitete Praxis, diese Ziele der Methodik eines ungenügenden Moduls einer bereits bestehenden ERP- oder Projektmanagementlösung anzupassen, führen zu den eingangs erwähnten Misserfolgen. Das Werkzeug sollte jedoch eine hohe Integration in die bereits vorhandene Systemumgebung ermöglichen.

Architektur und Methodik eines Ressourcentools

Das Ressourcentool muss eine Matrixorganisation abbilden können. Projekte werden häufig abteilungs-, oder sogar standort- und firmenübergreifend bearbeitet. Hierfür müssen einzelne Projektelemente unterschiedlichen Kostenstellen zugeordnet werden oder Innenaufträge vergeben werden können. Auch die Ressourcen sind unterschiedlichen Kostenstellen zugeordnet. So kann der Personaleinsatz projektbezogen geplant und nach Kostenstellen ausgewertet werden.

Abbildung 1: Matrixorganisation

In einer solchen Matrixorganisation ist in der Regel der Linienverantwortliche für die Breitstellung der Ressourcen und der Projektleiter für Kosten, Termine und Qualitäten zuständig. Damit diese Verantwortungen wahrgenommen werden können, ist zu empfehlen, dass die heute bei den meisten Projektmanagementprogrammen zwangsläufige Verknüpfung zwischen Ressourcen- und Terminplanung aufgehoben werden kann. Ein Projektleiter muss in die Lage versetzt werden mehrere Terminvarianten zu planen und kleinere Änderungen im Projektterminplan autark durchführen zu können, ohne jeweils automatisch den Ressourcenplan zu ändern. Ansonsten ändert sich die Planung schon bei kleineren Projektportfolios permanent und die Ressourcenverantwortlichen können ihre Verantwortung nicht wahrzunehmen.

Auch sollte es, gerade für die Portfolioplanung und für „What-If“-Szenarien, möglich sein eine große Ressourcenzuordnung zu Projekten vorzunehmen ohne vorweg zwingend einen differenzierten Terminplan aufstellen zu müssen. Selbstverständlich muss das eingesetzte Softwaretool Planabweichungen erkennen und die Planungen in einem bewussten Prozess wieder zu synchronisieren können.

Die Ressourcen sollten immer aus Sicht der Gesamtauslastung oder der Auslastung einzelner Unternehmensbereiche und Mitarbeiterqualifikationen erfolgen können. Hier unterstützt ein unternehmensweiter und projektübergreifender Ressourcendesktop.

Abbildung 2: Ressourcendesktop (Quelle: atolix GmbH)

In Abbildung 2 ist ein Beispiel aufgeführt, wie ein Ressourcendesktop aufgebaut sein kann. Die Perioden können nach Jahren, Quartalen bis zum einzelnen Tag skaliert werden. Der Ressourcenbedarf und die Auslastung sind in drei Balkendiagrammen dargestellt. Das obere Balkendiagramm zeigt den Ressourcenbedarf sowie die bereits zugeordneten Mitarbeiter für alle in die Planung einbezogenen Projekte. Das mittlere Balkendiagramm zeigt die Auslastung aller Ressourcen an. Diese Darstellung differenziert nach generisch, also nur nach Qualifikation oder Team, und nach konkreten Personen geplanten Ressourcen. Das untere Balkendiagramm zeigt die Auslastung einzelner Mitarbeiter an.

Anstelle des oberen Balkendiagramms kann ein konkreter Projektplan ausgewählt um per Drag und Drop die benötigten Ressourcen generisch oder als Personen zuzuweisen. Mit jeder Zuweisung wird die Sicht auf das Projekt und die Auslastung der Ressourcen aktualisiert.

Ressourcen sollten nicht immer zwingend über die gesamte Laufzeit eines Projekttasks zugeordnet werden müssen. Damit wird vermieden, dass der Projektstrukturplan unübersichtlich erweitert werden muss, nur um die Ressourcenzuordnung abbilden zu können. Unterschiedliche Zuordnungsregeln wie nach Zeiträumen, nach Tagesstunden oder nach Verfügbarkeit sollten zur Verfügung stehen. Jede Zuordnung wird automatisch auf Tagesstunden heruntergebrochen, so können die Daten in jeder Periodenskalierung dargestellt und auch effizient aktualisiert werden.

Abbildung 3: Dialogfenster für Ressourcenzuteilung (Quelle: atolix GmbH)

Für Analysen stehen umfangreiche Filter wie zum Beispiel Projektleiter, Kostenstellen, Skills etc. zur Verfügung. So kann jeder beliebige Unternehmensausschnitt betrachtet werden.

Für den einzelnen Mitarbeiter können Urlaubszeiten, Gemeinkostenanteile (z.B. für Besprechungen und Verwaltungsaufgaben) und Grundlasten für Kleinprojekte und Linienaufgaben hinterlegt werden. So kann die Ressourcenplanung auf die wichtigsten Projekte eingeschränkt und der Planungs- und Pflegeaufwand gering gehalten werden.

Ein Ressourcentool sollte als weitere Merkmale gewährleisten:

-          Über Systemeinstellungen sollte definiert werden können, welche Projekt in der Ressourcenplanung berücksichtigt werden sollen

-          Beliebige Portfolios weiterer Projekte sollten für eine Simulation zugeladen werden können

-          Es sollte definiert werden können auf welche Projektelemente eine Ressourcenplanung erfolgen soll. Damit kann der Projektplan wesentlich differenzierter als der Ressourcenplan gehalten werden.

-          Eine kostenorientierte Projektkalkulation sollte in eine zeitraumbezogene Ressourcenplanung überführt werden können

-          Den geplanten Ressourcen sollten die tatsächlich verbrauchten Ressourcen gegenüber gestellt werden können.

-          Eine Ressourcensuche und Zuordnung sollte auch über Skills erfolgen können

Sind den Projektelementen Erlöse und den Ressourcen Kostensätze zugeordnet kann, wie in Abbildung 3 dargestellt, aus der Ressourcenplanung auch sofort eine wirtschaftliche Projektvorschau abgeleitet werden.

Abbildung 4: Controllingcockpit, Projektvorschau

Implementierung

Die Implementierung einer Ressourcenplanung ist ein umfangreiches Organisationsprojekt. Oft wird die Meinung vertreten, man müsse lediglich die Projektleiter anhalten, künftig ihre Projektpläne mit Ressourcenzuordnungen zu versehen. Hierbei wird einerseits die Bedeutung des Ressourcenmanagements für die Unternehmenssteuerung und Organisation unterschätzt, andererseits etablieren sich keine Prozessstandards, die eine entsprechende Qualität der Planung gewährleisten.

Die Implementierung muss unter den Aspekten Methodik und Prozesse, Systemintegration, Datenerfassung und Schulung geplant werden. Gegebenenfalls ist zuerst eine Pilotierung für einen eingegrenzten Benutzerkreis durchzuführen, um für den weiteren Rollout robuste Rahmenbedingungen zu schaffen. Da der endgültige Kreis der betroffenen Mitarbeiter recht groß werden kann, sollten alle Fragestellungen soweit in kleinerem Kreis geklärt und verifiziert werden, dass nicht die Bereitschaft bereits unter dem Eindruck zahlreicher Änderungen während der Erstimplementierung leidet.

Die Begleitung der Implementierung sollte durch eine nicht in die operativen Prozesse eingebundene Führungskraft oder einen externen Consultant erfolgen. Ressourcenmanagement ist ein konfliktreiches Thema, die inhaltlichen Fragestellungen konkreter Projekte müssen unbedingt vom Implementierungsprozess unterschieden werden. Sonst droht sehr schnell das einzuführende Softwaretool zum Substitut anderer Problemstellungen zu geraten und es beginnen sich daran Unzufriedenheiten zu entwickeln, die eigentlich organisatorisch oder inhaltlich bedingt sind.

Die Planung sollte im ersten Schritt auf die wichtigsten Projekte beschränkt werden. Kleinere Projekte müssen nicht differenziert geplant und können auch über Grundlasten der Mitarbeiter berücksichtigt werden.

Sind alle Regeln definiert und hat ein repräsentativer Ist-Datenbestand die Robustheit der Methodik und Prozesse bestätigt, kann schrittweise der Rollout auf weitere Projekte und Mitarbeiter erfolgen. Mit der Implementierung geht in der Regel eine Organisationsentwicklung einher, die sich über mehrere Jahre erstrecken kann. Mit dem Vorliegen von Ist-Daten und Erfahrungswerten entwickelt sich die Ressourcenplanung zu einem Managementinstrument, welches seinen Nutzen für die vorausschauende Planung des Unternehmens und der Projekt voll entfalten kann.

Auf diesem Weg ist erfahrungsgemäß jedoch noch eine große Hürde zu nehmen. Ist die einmalige Erfassung des Projektportfolios und der Ressourcensituation bereits ein anspruchsvolles Projekt, liegt die eigentliche Herausforderung in der regelmäßigen und auf den Nutzen ausgerichteten Aktualisierung der Daten. Hier sind ein intensives Coaching der Anwender und der Aufbau eines effizienten Berichtswesens dringend zu empfehlen.

Zum Autor:

Dipl. Betriebswirt Rainer Trendelenburg (rt@wiko.de), Studium an der Hochschule für Wirtschaft in Heidelberg. Freiberufliche Tätigkeit für Züblin, Zürich und Geilinger, Winterthur. 1985 – 2000 Geschäftsführer der ods GmbH. Seit 2001 Geschäftsführer der wiko Bausoftware GmbH, Freiburg. Design und Implementierung von Controlling, Projektcontrolling und Multiprojektmanagement in ca. 650 Organisationen in Deutschland und der Schweiz. Mitglied der GPM; dort aktiv in der Fachgruppe Projektcontrolling.

Ein ERP-System bildet das (Daten)-Fundament eines Industrieunternehmens. Doch im situativen Tagesgeschäft der Produktion – also beim Thema Feinplanung – ist es fast immer überfordert. Hier ist ein modernes Manufacturing Execution System (MES) notwendig, mit dem durch vollständige und korrekte Ist-Daten die Planungsqualität kontinuierlich verbessert wird. Aber nach welchen Kriterien soll unter den vielen Anbietern und Lösungen das richtige MES gefunden werden? Der im Folgenden skizzierte Ansatz für eine erfolgreiche Auswahl basiert auf einem mehrstufigen Vorgehen und liegt zwischen den tausend Kriterien umfangreicher Fragenkataloge sowie der persönlichen Einschätzung des Autors.

Abbildung 1:
Überschätzt: Der Funktionsumfang einer Lösung ist nur eine von vielen Einflussgrößen, die jedoch bei Entscheidungen meist erheblich überschätzt wird. Andere Faktoren werden dagegen häufig zu wenig berücksichtigt.

1. Vorbereitung und Grobdefinition

In dieser Phase geht es um die Definition von Zielen, Muss-Kriterien bzw. Ausschließlichkeiten und um das Erheben realistischer Kostenrahmen, im Wesentlichen also auch darum, ob das Projekt grundsätzlich weiter verfolgt wird. Bewährt haben sich Ansätze, Ziele in unmittelbar monetär wirksame und indirekt wirksame zu teilen, dies erleichtert auch die Amortisationsrechnung der MES-Einführung. Monetäre Ziele sind beispielsweise die Reduktion der Rüstzeiten und die Senkung des Work In Progress durch Verkürzung der Durchlaufzeiten. Indirekt wirken etwa die Verbesserung der Marktchancen durch kürzere Lieferzeiten sowie Fehlervermeidung.

1.a Festlegen von Ausschließlichkeiten

Unnötiger Evaluierungsaufwand sollte tunlichst vermieden, dafür aber jene Punkte vorab und klar definiert werden, die für die unterschiedlichen Unternehmensbereiche Muss- oder K.O.-Kriterien darstellen. Folgende Fragen sollten gestellt werden:

• An die Geschäftsführung: Gibt es Unternehmen, die prinzipiell ausscheiden, wie zum Beispiel outgesourcte IT-Unternehmen eines Mitbewerbers?
• An die IT-Abteilung: Gibt es Betriebssysteme, Datenbanken und Technologien, die grundsätzlich nicht in Frage kommen?
• An den Einkauf und die Fachabteilung: Sind Größe, Alter und geografische Entfernung des Anbieters K.O.-Kriterien?

1.b Ermitteln eines Kostenrahmens

Man sollte sich hier schnellstens einen Überblick über die Leistungsfähigkeit moderner MES-Lösungen verschaffen, einerseits um nichts Unrealistisches zu verlangen, andererseits um bisher nicht gesehene Potenziale zu erkennen. Wesentliche Funktionalitäten sind hier abzugrenzen, noch ohne auf Details einzugehen. Ernsthafte Anbieter werden darauf hinweisen, dass erfahrungsgemäß in einer Feinspezifikation Zusatzanforderungen auftreten, die Zusatzkosten bedingen. Auch Schulungsaufwände werden unterschiedlich kalkuliert, meist am unteren Limit. Für ein realistisches Budget sollten mindestens 25 Prozent Reserve berücksichtigt werden.

2. Vorauswahl der Anbieter

Da am Ende dieser Phase möglichst nur ein präferierter Projektpartner übrig bleiben sollte, ist nun eine detaillierte Prüfung von Produkt und Partner angebracht. Die Evaluierung des am besten geeigneten Produktes soll zwei Teile umfassen: Die Erfüllung der erforderlichen Funktionalität ist dabei ein wesentlicher Bestandteil. In der Regel weiß hier die betreffende Fachabteilung gut Bescheid und hat oft relativ konkrete Vorstellungen. Andererseits ist die Funktionalität bei den führenden MES-Anbietern ähnlich hoch, es gilt also schon, die betrieblichen Spezifika entsprechend abzuprüfen.

So ergab eine Untersuchung von Gartner, dass zum Kaufzeitpunkt die Funktionalität zu rund 80 Prozent im Vordergrund stand, die Strategie – bestehend aus Beurteilung von Lieferant und Technologie – jedoch nur eine untergeordnete Rolle spielte; nach drei Jahren Einsatzdauer der Lösung hielt sich beides die Waage und bereits nach vier Jahren überwogen eindeutig die strategischen Faktoren. Releasefähigkeit und Betriebssystemkompatibilität nach fünf Jahren sind nun mal wichtiger als ein marginaler Unterschied beim Funktionsumfang.

Abbildung 2:
Meinungswechsel: Steht am Anfang noch der Funktionsumfang einer Lösung im Vordergrund, sind es bereits nach vier Jahren eindeutig strategische Dinge wie Releasefähigkeit oder Betriebssystemkompatibilität.

Folgende strategische Faktoren sollten auf jeden Fall beachtet und gewichtet werden:

• Einhaltung weltweiter IT-Standards!
• Integrationsfähigkeit und Schnittstellen in die bestehende ERP-Welt!
• Individualisierung und Releasefähigkeit des Systems!

Abbildung 3:
Spannungsfeld: Je individueller das System wird, desto schwieriger wird der Releasewechsel.

Neben (Referenz-)Kunden des potenziellen Software-Lieferanten als Informationsquelle gibt es auch einige Hardfacts, wie etwa die finanzielle Solidität des Anbieters, die sich relativ leicht feststellen lassen. Trotzdem ist es erstaunlich, wie viele Unternehmen hochverschuldete Lieferanten mit strategischen IT-Projekten beauftragen und dann Schiffbruch erleiden. Folgende Fragen an den neuen Partner können helfen, diese unangenehme Situation zu vermeiden:

• Wo wird Ihr Unternehmen in drei Jahren stehen?
• Wie lange sind unsere möglichen Projektbetreuer schon im Unternehmen?
• Wie ist die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter?
• Welchen Anteil am Jahresumsatz hätte unser Projekt?
• Ist der Partner Hersteller der Lösung oder Vertriebspartner?

3. Feinspezifikation und Endauswahl

Wurde noch kein Projektpartner gefunden, können in einem nächsten Schritt Einblicke in die Programm-Dokumentation und in das Pflichtenheft eines ähnlichen Projektes der noch in Frage kommenden Anbieter sehr aufschlussreich sein. Weiter sollte in dieser Phase auch das mögliche Projektteam – und die Referenzen dieser Mitarbeiter – vom MES-Anbieter benannt und vorgestellt werden. Vor den nächsten Schritten sollte die Entscheidung für einen Partner getroffen worden sein. Es folgt nun die gemeinsame, kostenpflichtige Erstellung eines Pflichtenheftes – ein Ausstieg aus dem Projekt bei unerwarteten Problemen sollte aber hier noch immer möglich sein. Parallel zum Pflichtenheft – oder als nächster Schritt – kann eine Pilotinstallation durchgeführt werden, mit dem Ziel, das Gesamtsystem räumlich und zeitlich begrenzt zu testen. Auch hier sollte immer noch ein Ausstieg aus dem Projekt vertraglich vereinbart werden.

Ein Vorgehen welches die genannten Punkte in Betracht zieht, erhöht für jedes Unternehmen die Chance auf einen langfristigen Erfolg der MES-Projekteinführung und sollte daher bei der Entscheidungsfindung soweit wie möglich berücksichtigt werden.

• Mit dem 11 Kilo schweren „Osborne1“ wurde der PC mobil
• „Osborne-Effekt“ ging in die Wirtschaftsgeschichte ein

Er wog 10,7 Kilogramm, hatte einen winzigen 5-Zoll-Röhrenbildschirm, kostete 1795 Dollar – und war ein Riesenerfolg: Im April 1981 wurde der erste tragbare Computer für den Massenmarkt vorgestellt, der „Osborne 1“. Er ließ sich mitnehmen wie ein Koffer und ähnelte eher einer tragbaren Nähmaschine als einem PC.

Mit dem Koffer-Rechner begann vor 30 Jahren die Entwicklung des Marktes für mobile Computer. Diese Geräte stehen heute für fast zwei Drittel des weltweiten PC-Umsatzes. „Der mobile PC hat den Computermarkt grundlegend verändert. Die rasante Entwicklung der Geräte veranschaulicht sehr deutlich die Innovationskraft der Computerbranche“, sagt BITKOM-Präsident Professor Dr. August-Wilhelm Scheer. Während sich Leistung und Ausstattung vervielfacht haben, sind Gewicht und Preis stark gesunken. Nach BITKOM-Prognosen werden 2011 in Deutschland 14,8 Millionen Computer verkauft. Fast drei Viertel (72 Prozent) entfallen auf tragbare Geräte wie Notebooks, Netbooks oder Tablet-PCs.
Die Erfolgsgeschichte des ersten mobilen PCs war rasant, währte indes nur kurz. Als sich der amerikanische Buchautor Adam Osborne im März 1980 mit dem Computerdesigner Lee Felsenstein traf, wollte er den Computermarkt revolutionieren: Der PC sollte tragbar und bezahlbar werden, Felsenstein sollte ihn gestalten. Osborne gründete noch im gleichen Jahr die Osborne Computer Corporation. Ein gutes Jahr später war er schon am Ziel: Im April 1981 kam der „Osborne1“ auf den Markt.

Vor allem Geschäftsleute hatte man sich als Zielgruppe ausgesucht. In der Werbung hieß es: „Unser Computer passt unter jeden Flugzeugsitz.“ Als Speichermedium dienten zwei Diskettenlaufwerke. Eine Festplatte mit ausreichend Platz wäre zu der Zeit viel zu schwer, teuer und empfindlich gewesen. Zwischen den Laufwerken war ein kleiner Röhrenbildschirm untergebracht. Trotz seiner Größe und seines Gewichts gilt der Rechner heute als der erste kommerziell erfolgreiche, tragbare Computer. Zwar gab es bereits vorher tragbare PCs, sie wogen jedoch bis zu 25 Kilo und waren sehr viel teurer. Osborne verkaufte im ersten Monat 11.000 Stück, schon im September stieg der Umsatz der jungen Firma auf mehr als eine Million Dollar. Im Preis war ein Software-Paket enthalten, das allein fast so viel gekostet hätte wie der Rechner.

So schnell die Firma aufstieg, so schnell war ihr Niedergang besiegelt. Im September 1983 ging das Unternehmen bankrott. Ein Hauptgrund: Adam Osborne soll damals die Nachfolgemodelle öffentlich angepriesen haben, obwohl sie noch längst nicht erhältlich waren. Potenzielle Kunden warteten ab, die Osborne-1-Lager blieben voll und die Preise für den Koffer-Computer verfielen. Der Effekt ist in der Branche bis heute als der „Osborne-Effekt“ bekannt. Osborne brachte die beiden Nachfolgemodelle zwar noch auf den Markt, doch ohne an den Erfolg des Vorgängermodells anknüpfen zu können. 1985 war für die Firma endgültig Schluss. Osborne starb nach mehreren Schlaganfällen am 18. März  2003 in Indien, wo er während der letzten Jahre seines Lebens als Venture-Capitalist tätig war.

Heute werden in Deutschland nach Schätzungen des BITKOM 11 Millionen tragbare PCs pro Jahr verkauft. Laut Marktforschungsinstitut Display Search wurden im vierten Quartal 2010 weltweit fast 60 Millionen Geräte abgesetzt.

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Aktuell sind nach einer Analyse der Personalberatung Kienbaum für den BITKOM lediglich 17 Prozent aller IT-Experten in Deutschland Frauen und nur 6 Prozent der Führungspositionen im IT-Bereich sind von Frauen besetzt. „Der geringe Frauenanteil bei IT-Experten verwundert nicht, denn nur wenige Frauen absolvieren eine Berufsausbildung oder ein Studium in diesem Bereich“, sagte Scheer. Lediglich 18 Prozent aller Studienanfänger in der Informatik sind weiblich. Bei den IT-Ausbildungsberufen sind es sogar nur 9 Prozent. Scheer: „In dieser Situation sind hohe, gesetzlich festgelegte Quoten für Frauen in Führungspositionen in der ITK-Branche kaum zu erreichen.“ Verbindliche Selbstverpflichtungen seien insbesondere für die vielen mittelständischen Hightech-Unternehmen der bessere Weg.

Bereits jetzt sind viele ITK-Unternehmen bei der Förderung von Frauen Vorreiter. Die Deutsche Telekom hat sich bislang als einziger DAX-Konzern dazu verpflichtet, eine Frauenquote für Führungspositionen einzuführen. In vielen Unternehmen wie Microsoft, Hewlett-Packard oder SAP gibt es bereits Regelungen zur Förderung von Frauen und Angebote zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Im Rahmen der BITKOM-Initiative werden Personalverantwortliche der IT-Unternehmen einen freiwilligen Kodex ausarbeiten. Dabei geht es u.a. um betriebliche Zielvereinbarungen zum Frauenanteil in Nachwuchsprogrammen sowie in Fach- und Führungspositionen, Strategien für den Wiedereinstieg nach Elternzeit, Teilzeitangebote für Führungskräfte und betriebliche Betreuungsangebote für Kinder. Scheer appellierte gleichzeitig an die Politik, die Betreuungsinfrastruktur für Kleinkinder, Kinder und Jugendliche zu verbessern: „Die besten Firmenprogramme helfen wenig, wenn öffentliche Betreuungsangebote fehlen, um Familien mit berufstätigen Eltern zu entlasten.“

Weitere Infos: www.bitkom.org

Die deutschen Exporte von Software haben im vergangenen Jahr einen neuen Rekordwert erreicht. Das teilte der Hightech-Verband BITKOM in Berlin mit. Die Ausfuhren von Software-Produkten und IT-Dienstleistungen sind im Jahr 2010 um 16 Prozent auf 12,1 Milliarden Euro gestiegen. Damit haben sich die deutschen Software-Exporte seit dem Jahr 2003 mehr als verdoppelt. Selbst im Krisenjahr 2009 gab es nur einen leichten Rückgang um 1 Prozent. „Software made in Germany entwickelt sich zum Exportschlager“, sagte BITKOM-Präsident Prof. Dr. August-Wilhelm Scheer. Mit 6,1 Milliarden Euro geht die Hälfte der Ausfuhren in Länder der Europäischen Union. In die USA liefern deutsche Anbieter Software-Produkte im Wert von 2,3 Milliarden Euro, in die asiatischen Staaten 1,4 Milliarden Euro. Gefragt sind im Ausland vor allem betriebswirtschaftliche Anwendungen zur Steuerung von Unternehmen, Sicherheits-Software und Spezial-Software für bestimmte Wirtschaftszweige.

Einen starken Anstieg verzeichneten auch die Einfuhren von Software. Im Jahr 2010 wurden Software-Produkte und IT-Dienstleistungen im Wert von 10,5 Milliarden Euro nach Deutschland importiert. Das entspricht einem Zuwachs von 19 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Anders als bei Hardware-Produkten erzielt Deutschland bei Software einen Exportüberschuss in Höhe von 1,6 Milliarden Euro. In Deutschland gibt es rund 15.000 Anbieter von Software und IT-Services mit einem Umsatz von mehr als 250.000 Euro. Die Zahl der Beschäftigten lag im Jahr 2010 insgesamt bei rund 580.000. Seit dem Jahr 2007 sind trotz der Wirtschaftskrise rund 55.000 Mitarbeiter hinzugekommen. „Die Software-Branche ist eine Jobmaschine“, sagte Scheer. „Im Jahr 2011 rechnen wir erneut mit einem Zuwachs von 15.000 Stellen.“

Die Leistungsfähigkeit der hiesigen Softwareanbieter zeigt sich besonders deutlich, wenn man neben den reinen Exporten die Umsätze von Tochtergesellschaften deutscher Unternehmen im Ausland betrachtet. Nach Berechnungen des BITKOM auf Basis von Daten der Deutschen Bundesbank lag dieser Wert im Jahr 2010 bei rund 26 Milliarden Euro.

Hinweis zur Datenquelle: Grundlage der Angaben sind Berechnungen des BITKOM auf Basis von Daten der Deutschen Bundesbank.

- Rechtsverbindliche Briefsendungen künftig per E-Mail möglich

- Scheer: „De-Mail macht das Internet sicherer.“

- Spam und Phishing-Mails werden deutlich eingedämmt

Mit der Abstimmung über das De-Mail-Gesetz hat der Deutsche Bundestag  den Weg für die Einführung des rechtsverbindlichen E-Mail-Verkehrs frei gemacht. „Gegenüber der bisherigen E-Mail bedeutet De-Mail einen Quantensprung in puncto Sicherheit“, sagte BITKOM-Präsident Prof. Dr. August-Wilhelm Scheer. „De-Mail macht Deutschland weltweit zum Vorreiter beim sicheren und verbindlichen E-Mail-Verkehr.“ Nach zweiter und dritter Lesung erhielt die Vorlage der Bundesregierung am späten Donnerstagabend eine Mehrheit mit den Stimmen der Koalition. Das Gesetz wird wahrscheinlich schon in den kommenden Wochen in Kraft treten.

Dieser neue Dienst bietet ein zuverlässiges Verfahren für die elektronische Kommunikation zwischen Bürgern, Unternehmen und Behörden. Er ermöglicht unter anderem eine beweiskräftige Versand- und Zustellbestätigung. Diese elektronische Form des Einschreibens ist zum Beispiel bei Terminsachen hilfreich. So können viele Briefsendungen oder persönliche Besuche im Amt künftig durch E-Mails ersetzt werden.

„Die De-Mail wird auch E-Government ein großes Stück nach vorne bringen“, sagte Scheer weiter. Allein durch wegfallende Porto-, Druck- und Verpackungskosten können nach Berechnungen des Bundesinnenministeriums pro Jahr im öffentlichen und privaten Bereich Kosten von bis zu 1,4 Milliarden Euro vermieden werden. „Die De-Mail spart Zeit und Geld. Die Kommunikation zwischen Bürgern und Behörden, Wirtschaft und öffentlicher Hand aber auch zwischen Unternehmen und Bürgern kann durch die De-Mail verbessert werden“, so Scheer.

De-Mail darf nur von Providern betrieben werden, die vom Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) zertifiziert und akkreditiert wurden. Außerdem überprüft das BSI immer wieder die Sicherheit der eingesetzten Produkte sowie die Zuverlässigkeit der Organisation und der Prozesse bei den Providern.

De-Mail sieht zum einen eine standardmäßige Transportverschlüsselung und darüber hinaus eine zusätzliche Ende-zu Ende-Verschlüsselung als Option vor. Aus Sicht des BITKOM wäre es nicht sinnvoll, das extrem hohe Sicherheitsniveau der Ende-zu-Ende-Verschlüsselung zwangsweise einzusetzen, denn in den meisten Fällen reicht die Transportverschlüsselung aus. Für besonders vertrauliche Mailkorrespondenz kann dann zusätzlich eine Software zur hochsicheren Ende-zu Ende-Verschlüsselung eingesetzt werden. Scheer: „Für die meisten Mails wäre eine Ende-zu-Ende-Verschlüsselung überdimensioniert.“ Heute werden lediglich fünf Prozent der Mails verschlüsselt versendet.

Beim De-Mail-Verfahren werden die Nachrichten aus technischen Gründen auf einem hochsicheren Server innerhalb des Bruchteils einer Sekunde ent- und wieder verschlüsselt. Dieses Verfahren wurde vom BSI geprüft und auf Basis höchster internationaler Sicherheitsstandards bestätigt. Sicherheitsbedenken weist BITKOM deshalb zurück. Umgekehrt erhöht De-Mail die Sicherheit von Mails schon dadurch, dass bei einer De-Mail der Absender eindeutig identifiziert werden kann. Da sich der Inhaber eines De-Mail-Kontos bei der Eröffnung mit dem neuen Personalausweis oder über das PostIdent-Verfahren ausweisen muss, kann der Versender einer De-Mail eindeutig festgestellt werden. Das Spam-Aufkommen lässt sich durch die eindeutige Identifizierung des Versenders wirksam eindämmen und gerade die besonders gefährlichen Phishing- und Trojaner-Attacken, die auf die Anonymität der E-Mail setzen, werden durch De-Mail deutlich erschwert.

Weitere Infos unter: www.bitkom.org und www.bundestag.de/presse/hib/2011_02/2011_046/01.html